彼德原理-為何我的上司這麼無能？
前半段摘自：http://mtlin.org/archives/2840
彼得原理：為何上司總是無能？Posted on September 19, 2007 by mtlin
每一個上班族，心中都擁有一個共同的疑問，那就是：「為何我的上司這麼無能？」「為何他這麼無能，竟然可以成為我的上司？」沒錯，幾乎每個人都曾在職場上碰過無能的上司。
對於「無能上司」這件事，上班族一般不外認為，一定是這個人很會拍老闆馬屁，亦或者是個笑裡藏刀的小人，再不然就是運氣好，甚至跟老闆有一腿（親戚關係也算有一腿）……。
這些理由都沒有錯，肯定也出現在某些職場，但也不盡然對。比較公允而合理的解釋是，美國學者勞倫斯彼得博士（Dr. Laurence J. Peter，1919 ~ 1990）在《彼得原理：為何事情總是搞砸了》一書中所提出「彼得原理」。
當年勞倫斯彼得博士完成《彼得原理：為何事情總是搞砸了》一書後，並不是一開始就被世人當作偉大的定裡看待。彼得在 1964 年把書稿投給麥格羅希爾出版社時，編輯回覆說：「我覺得這樣一本書不可能賺錢，因此我們對它沒興趣。」
這不是唯一一次的退稿，此後，彼得博士連續被三十家出版社退稿。最後一家出版社以兩千五百美金買下了該書，並印了一萬本。沒人看好這本書，卻在出版第一年就賣出了二十萬本。並且在 1970 年一整年都高居「紐約時報」暢銷排行榜，後來更被翻譯成三十八國語言出版。
什麼是彼得原理？
彼得原理（The Peter Principle）指的是，在一個層級分明的科層組織中，一個在原有職位上工作表現良好而獲得升遷到更高職位的人，最後將會升遷到他所無法勝任的職位。
科層的無效率：升遷不勝任
根據彼得原理，每個人在職場工作的人，最後都將被升遷到自己能力無法勝任的位置上，然後才停止升遷。那也是為什麼我們總認為自己的主管明明就很無能（或者至少比自己無能），卻能夠待在比我們高的位置上。因為，他們過去都是因為待在自己所能勝任的位置，替公司立下汗馬功勞，進而被升遷。
舉例來說，組織中一個原本專司研發設計的工程師，由於創意不斷，替公司開發出許多賺錢產品。於是，不斷被拔擢，最後在研發部門已經無官可升，董事會便決定將之升為管理職，甚至擁有董事席次。然而，這個專長研發設計的男人，其實是個不善交際，不懂領導統馭的人。當公司為了滿足組織升遷（以做為獎勵）制度的合理性，而將此男人升遷到他能力 所不能及的職位上時，便註定了，他將無法再升遷，無法再替組織做出貢獻，進而出現科層的無效率，從而也壓抑了該名員工的才能與價值。
適才適位：多元發展職階、職銜
彼得原理提醒我們，一個不斷升遷員工，若學習成長以跟上所升遷後職位的速度太過緩慢，甚而無法適應新升任的工作時，終將停滯在其所不能承擔的工作上。
「彼得原理」解釋了人們普遍疑惑卻又不知原因的「工作不勝任」現象。彼得原理一方面非常直接的告訴我們，評估自己是否到了再也無法往上的極限；二方面則是提醒，可以透過組織編制的調整，避免將員工升遷至其所無法擔任的職位上。
其實，每一個人都有其專長，也有其侷限，某些侷限可以透過學習而突破，但某些不能。對組織來說更重要的是，與其讓某一個員工學習他所不擅長的，好將 其按組織規定升遷到某種員工不能勝任或不希望從事的職位上，還不如多元發展組織職階、職銜，讓每一種才能的員工，都能在自己的工作崗位上盡力扮演好自己的角色，並獲得相應的報酬。
例如前面舉例的研發專才，就不要將之升遷到管理職，較好的作法是設置更完備的研發部門職銜（職等）與福利，使其可以待在擅長的領域內工作，且獲得同等尊重。
在《彼得處方》、《彼得計畫》、《彼得金字塔》等書中，彼得博士接連提出了幾種解決升遷不勝任現象的辦法，像是：懂得自我反思、自我提醒、善加利用 理性思考，做事以先就取得了解。懂得設定目標方向和計畫，不相信權威，凡事「小題大作」，試圖簡化工作內容，降低科層組織的複雜性，不斷自我充實，積極投 入重建科層金字塔等等。重要的是使自己願意並有能力自救，便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。
彼得原理揭示了組織的悲劇
下半段文章摘自：http://big5.china.com.cn/chinese/zhuanti/xxsb/546389.htm
在一個層級制度中，每一個人總趨向晉陞到他所不能勝任的職位；有工作成績的人將被提升到高一級的職位；如果他們繼續勝任，將進一步提升，直至到達他們所不能勝任的位置。所以，組織的悲劇在於：每一個職位最終將被不勝任的人所佔有；而組織的工作任務，多半是由尚未達到不勝任職位的人們所完成。
科學的人力資源管理是有效實施人才強國戰略的關鍵，但是，如何能夠管理好人才，使他們能夠各得其所、各盡其能卻不是一件容易的事情。上個世紀中期，加拿大人勞倫斯彼得提出的“彼得原理”中的管理思想，曾經被西方人評價為是可以和科學史上牛頓、哥白尼發現相媲美的、最深刻的社會和心理學的發現。它對今天組織的人力資源的管理，仍有很好的參考價值，發人深思。
彼得原理的基本表述是：在一個層級制度中，每一個人總趨向晉陞到他所不能勝任的職位；有工作成績的人將被提升到高一級的職位；如果他們繼續勝任，將進一步提升，直至到達他們所不能勝任的位置。 所以，組織的悲劇在於：每一個職位最終將被不勝任的人所佔有；而組織的工作任務，多半是由尚未達到不勝任職位的人們所完成。
在現實的層級組織中，彼得公式的影響是普遍存在的。結果，本來可以在低一級職位施展優秀才華的人，現在卻不得不處在一個自己所不能勝任的、但是級別卻較高的職位上，並且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對於個人和組織雙方來説，無疑都沒有好處。對於成員，由於不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值。對組織來説，如果成員被不恰 當地晉陞到一個他們所不能勝任的職位上來，一方面組織得到的是一個蹩腳的管理者，另一方面，組織也失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀人才，因此，組織 也是這種不恰當晉陞的受害者。這就是彼得描述的人力資源管理中的悖論。
在層級組織結構的金字塔中，由於人對權力的慾望和組織對這種慾望的推動，同樣也會造成一種可悲的結果：一方面，一些無意或“無能”的人，由於在工作中做出了成績，被提到了高位（如一些科學家、 教授、研究人員等專業人員等）；另一方面，一些有意，“有能”之人為了得到更高一級的職位，會盡其才智，排賢抑能、見風使舵、到處鑽營，極盡拉關係、找靠山之能事；若有幸得到貴人相助，便能遂其心願。結果，無論是哪一種人，當他們終於到達了使人們仰首之位時，所面對的卻可能是他們不能勝任的工作，就像爬上了一個架錯了墻的梯子的頂端，個中滋味只有當局者知了。
面對不勝任，似乎有三種選擇：一，放棄。回到自己勝任的位置，這自然是自知之明之舉，己所不能，讓能者為之，但此種人古今中外少有；二，學習、磨練，努力為之，其結果必是：又繼續升到不能勝任的位置；三，自得，在不能勝任的位置上，幹一些自認為聰明的蠢事，如彼得所諷刺的：把撞死的狗漆成黃色，作為交通警告標誌；頒布法令規定，消防栓必須在火警發生前一小時得到全面檢查等。然而不幸的是，選擇多是最後一種。這大概就是為什麼一些組織的效率總提不高、事情總辦不好的癥結之一吧。
彼得原理公式對人力資源管理的真正啟示是：
其一，管理的效率源自對管理規律的遵守，根據職位要求定能力，根據能力選人才，這是選拔提升的根據。它不是簡單的表現在完成本職位要求的能力，更不是關係，提升應是在對事業的執著、工作的責任心、本職位的工作績效等基礎上，注重、考慮是否具有上一職位所要求的能力。這樣，才能使人才各得其所，不為功名所累。
其二，人力資源管理應遵循可持續發展的規律，不要輕率地把能夠在現在位置勝任的人提升到他不勝任的位置，而是要盡可能在現有的環境給他們提供最大發揮潛能的機會。比如，不要把提升作為激勵或業績的唯一標準，比如，與職務的提升同樣能夠使人獲得成就感的工資寬幅浮動制，也能夠體現個人的業績和貢獻得到組織和社會的認可的程度，同時，相互交叉重疊的工資，也可以減少因盲目而疲憊的對職務追求而造成的浪費。這不僅有利於個人，也有利於組織和社會的發展。
其三，在組織中的人力資源管理中，提倡強調責任與奉獻的組織文化，即，職位的利益與職位的責任、風險同樣是成正比的，甚至職位越高，責任和風險越大。所以，如果組織把提升作為激勵的手段時，被提升者更需要被告知的是，領導者的存在前提是要給組織帶來利益和承擔重大的責任，在新的位置上，他不得不放棄的很多東西，提升將意味面對更多的責任、付出和風險。個人的利益將與需要面對的組織責任、個人付出和工作風險相比是微不足道的。倘若組織的發展事實亦然，就足以使職位的追求者三思。
其四，如果彼得原理的邏輯是不可避免的，而人性在利益誘惑面前又是軟弱的，那麼，機制就顯得非常重要。如果建立起一種機制，能夠發揮勝任者的才能，能夠改變不勝任者對職位的衝動並能夠及時地清除他們，能夠使人員的流動不只是單向的，能夠産生體現與職位提升有同等價值的激勵，在我們對人力資源的管理中，才不再會擔心發生彼得式的悲劇。
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